Revamping Your Business Through Digital Transformation

Revamping Your Business Through Digital Transformation (디지털 변환을 통한 사업 재창출)

 

디지털 기술을 통해 놀라운 혁신을 일구어낸 다양한 회사들이 존재한다. 디지털을 잘 활용할 줄 아는 영리한 회사들은 모바일 기기, 소셜 미디어 그리고 클라우드를 활용하여 기존의 사업모델을 새롭게 재창출한다. 이런 이야기들은 대부분 젊고 소규모의 회사들 또는 이미 디지털 기술이 사업판도를 뒤바꿔놓은 음악 또는 하이테크 산업에 해당된다. 좀 더 전통적인 산업군의 대규모의 회사들의 경우 디지털 기술을 통한 개척자의 길을 걷기 보다는 이미 검증된 디지털 변화 전략을 선택하는 것이 더 안전한 길이라고 여길 수 있다. 하지만 그건 오산이다.

 

소프트웨어, 미디어 그리고 기술 관련 산업들의 비중이 미국 경제에서 차지하는 비중이 10%에도 채 미치지 못함에도 불구하고 디지털을 통한 혁신의 사례로 집중적으로 조명된다. 그렇다면 나머지 90%업종들은 어떠한가? 우리는 전 세계 400개 이상의 대형 회사들(제조, 서비스, 광산업 등)의 사례를 조사했고, 이들 회사들도 디지털 기술을 활용해 매우 흥미로운 변화를 추구하고 인상깊은 사업성과를 거두고 있음이 드러났다. 결국 어느 조직이던지 그들의 사업에 디지털 기술을 적용할 수 있다는 것이다.

 

 

디지털 기술을 이용하여 변화를 이끌어내는 회사들은 그들의 능력 뿐만 아니라 명확한 비전 제시에 있어서도 차별성을 드러냈다. 디지털을 단지 기술적인 도전이 아닌 변화를 위한 기회로 여긴 것이다. 기존의 관행에 적용시키는 것보다는 오늘날 급속도로 변하는 기술을 통해 자신들의 사업모델을 변화시키는 방법을 모색한다.

 

지난 수 세기간의 기술들을 통해 습득한 경험에 기반한 가정들은 디지털 세상에서는 더 이상 통용되지 않는다. 디지털 기술이 가져다 줄 기회들을 발견하기 위해 지금의 마인드를 어떻게 변화시켜야 할 것인가?

 

고객과의 관계유지 방식, 운영 프로세스, 그리고 사업모델을 구성하고 지켜보는 관점 등에 대한 다음 네 가지 통상적인 가정들에 대해 다시 생각해보는 것에서 출발하라. 이러한 가정법들을 무너뜨리는 연습들은 보다 다른 관점에서 생각하는데 도움을 줄 것이다.

 

가정 1. 고객들은 '휴먼 터치'를 소중히 여긴다.

 

모든 고객과의 거래에서 휴먼 터치가 중요시 되는 것은 아니다. 상용화된 서비스들을 사용 시에는 오히려 기계와의 상호작용이 편리하게 느껴질 수 있다. 일부 소비자들은 개인 거래 시 셀프 서비스 방식을 선호하기도 한다. 20대에서 30대 초반의 많은 젊은 성인들은 보험사 또는 은행 지점을 직접 방문해서 거래하는 것보다 오히려 모바일 뱅킹 또는 인터넷을 통한 보험 구매를 선호한다.

 

딜러나 영업사원들의 입김이 높은 보험이나 자동차 산업의 경우 온라인을 통한 '고객 직거래 모델 (direct-to-consumer model)'로의 전환 시 반발을 불러 일으킬 수 있다. 그런 점을 감안하여 볼보의 경우 앱을 통한 고객 직영 서비스를 도입하면서, 방문고객의 정보를 딜러들과 함께 공유하여 딜러들이 앱 운영 프로세스에 관여하도록 유도하고 있다.

 

몇몇 디지털 셀프 서비스 환경은 고객 경험을 더 강화시킬 수 있다. 클리블랜드 박물관의 경우, 방문 고객들이 사용할 수 있는 앱을 개발해서 제공하고 있다. 이 앱은 각각 고객들에게 맞춤화된 멀티미디어 투어 가이드 역할을 통해 단순한 지도 이상의 역할을 한다. 게다가 고객 행동 패턴에 대한 풍부한 데이터를 수집함으로써 박물관의 매출 증대 및 고객 만족 향상에 기여할 수 있다.

 

가정 2. 운영 프로세스 자동화를 진행하면서 한계를 경험한 바 있다.

 

과거에는 자동화는 표준화, 반복되는 업무들에 최적화되어 있었다. 손재주가 요구되는 수작업, 시각적인 이해력이 요구되는 업무, 그리고 비정형화된 환경에서 진행되는 업무들은 사람의 관여를 필요로 햇다. 그러나 IBM Watson, 구글 자동차, 그리고 새로운 형태로 융통성이 강화된 로봇 등과 같은 혁신들을 통해 업무 자동화의 경계가 확장되고 있다.

 

예를 들면, 컴퓨터가 회사 수익 및 스포츠 결과 예측도 직접 작성할 수 있다. 의약제조 자동화는 약통에 들어가는 알약 중에 위험물질을 분류하는 작업까지 전담하면서 안전성을 향상시키고 직원들이 다른 업무에 전념할 수 있게 지원한다.

 

기술이 단순 업무를 넘어선 것 뿐만 아니라 회사 업무 프로세스 방식을 새롭게 창출하는 것도 지원한다. 예를 들면, 의사들이 환자를 원격 진료를 시행할 수 있도록 지원하는 원격 의료 기술이 급속도로 성장하고 있다. 공상과학 영화에서나 볼법했던 셀프 드라이빙 자동차는 이제 여러 산업들을 변화시킬 잠재군으로 부상하고 있다. 칠레 산티아고에 본거지를 둔 구리 채광회사인 Codelco는 무인 트럭과 같은 기술을 활용하여 더 이상 사람들이 위험을 무릎쓰고 땅 밑에서 채광에 직접 나설 필요가 없게 하여 채광이라는 작업의 본질에 대해 재고하게끔 하고 있다. 여전히 광부들이 땅 위에서 할 수 있는 작업들은 상당히 많다. 무인 탄광은 건설비용도 훨씬 적게 들기 때문에 과거에는 경제적으로 부담되었던 막대한 양의 광석들을 채굴할 수 있는 기회가 열리게 된다.

 

근로자들을 대체하는 것을 넘어서 새로운 기술들은 근로자들의 업무활동을 더욱 강화시킬 수 있다. 가령, 셀프 서비스 HR 서비스를 제공할 경우 HR 부서의 근무자들은 덜 필요하게 된다. 그러나 남아 있는 근로자들은 단순 업무보다는 매니저로서의 스킬을 향상시키는 데 더 집중할 수 있게 된다.

 

 

가정법 3 : 통합 프로세스에서 일하는 것은 억압된 근무환경으로 이어지게 된다.

 

디지털 시대 이전만 하더라도 중앙 집중형 구조의 회사들은 분권형태의 회사들에 비해 혁신의 속도는 떨어지지만 업무환경이 더 효율적일 것이라 여겨졌다. 중앙집중형 구조와 분권형태 사이에서 관리자들은 차선책을 놓고 고민할 수 밖에 없었다.

 

 

그러나, 디지탈 기술이 제시하는 역설들 중의 하나는 표준화가 실질적으로 조직의 명민함을 증가시킨다는 것이다. 가령, 중앙집중 형태의 ERP 시스템을 적용하는 것은 회사 프로세스를 표준화하는 과정에서 많은 고통과 노력을 수반하도록 요구하게 될 것이다. 그러나 핵심 프로세스 표준화가 정착되면 표준 플랫폼 기반에서 통합 관리의 효율성을 유지하면서 로컬화가 훨신 유용하게 이루어질 것이다. 불행하게도 많은 회사들이 이런 옵션을 실행하지 않았다. 대신에 ERP 프로세스들을 각 부서별로 상용화하는 훨씬 쉬운방식의 접근을 진행했다. 이러한 접근 방식은 장기적으로 관리비용, 데이터 관리 문제, 그리고 전략적 경직성 등 비용적인 문제들과 risk들을 야기하게 된다.

 

스마트 모바일 디바이스, 통합 플랫폼과 빅 데이터 분석은 관리자들로 하여금 서로 다른 조직들을 융통성있게 연결시킬 수 있게끔 지원한다. 분산형 조직은 필요 시 통합업무를 실행할 수 있고, 중앙집권 구조의 시스템에서는 지역 특성에 맞춘 로컬화가 가능하게 되었다.

 

실시간 데이터를 통해 새로운 아이디어를 적용할 가능성도 열리게 된다. 기업들은 고객에게 제공하는 서비스 형태를 변경하지 않고도 다양한 환경의 서비스 제공이 가능하게 되었다. 날씨, 시간대, 고객이 있는 지역 부근에 이벤트 진행 여부 등의 다양한 환경에 따라 여러가지 서비스를 테스트할 수 있다. 

 

기술 발달을 통해 제조업의 근본이 변화되고 있으며, 고객의 수요에 맞춘 생산이 더욱 효과적으로 가능하게 되었다. BMW의 경우 고객주문 맞춤형 차량 생산이 가능하고, 해당 차량은 공장에서 일주일 내에 픽업할 수  있다. 회사의 중앙 통제 시스템은 여러 지역의 고객의 수요를 모아서 다양한 형태의 맞춤형 주문 차량을 표준 생산 기획 단계에서 통합 생산하게 조정한다.

 

가정법 4 : 오프라인에서 성공한 전략자산은 디지털 환경에서도 가치를 제공할 수 있다.

 

디지털로의 전환은 이전의 낡은 방식을 무조건 폐기함을 의미하진 않는다. 변화는 아주 미묘한 곳에서 조용히 일어난다. 디지털이라는 렌즈를 통해 전략을 세밀히 관찰함으로써 기존 전략 자산들 중 가치있는 것들을 분별해낼 수 있다.

 

프랑스 옐로우 페이지 회사인 Leaders of PagesJaunes은 몇년 전부터 구글과 Yelp가 검색을 지배하고 있는 환경에서 더 이상 두꺼운 옐로우 페이지는 효용성이 떨어질 것임을 인식하였다. 이 회사의 CEO는 옐로우 북을 대량으로 펴내는 대신, 온라인 광고라는 새로운 사업모델로 전환을 꾀한다. 이를 통해 홍보수단이 열악한 소규모 회사들에게 디지털 역량 및 SEO 강화라는 기회를 제공할 수 있게 되었다. 비록 인쇄는 줄었지만 이전 사업모델을 통해 다져놓은 다양한 인간관계를 통해 이 회사는 새로운 사업모델로서 전환에 성공할 발판을 마련하였다.

  

디지털 기술은 이제 비즈니스 전반에 걸쳐 존재감을 보이고 있다. 새로운 룰과 더불어 새로운 역할을 창출하고 있다. 이미 디지털은 고객의 기대욕구를 새롭게 재구현하고 있으며, 기대욕구 충족을 위한 업무 방식도 변화시키고 있다.

  

모든 것들이 디지털 월드에서 다 바뀌지는 않을 것이다. 디지털 미래를 둘러싼 여러가지 불확실성들이 난무하지만 단 한 가지는 분명하다. 기존 디지털 시대 이전에 가졌던 전제들은 디지털 세계에서 성공을 가져다주지 않을 것임을. 기존에 가졌던 전제들에 의문을 품을 수 있어야 하고 끊임없이 새로운 디지털 기회들을 찾아 나서야 한다.

 

There is no shortage of stories about companies that create amazing innovations with digital technology. By using mobile devices, social media, analytics and the cloud, savvy companies are transforming the way they do business. Most of the stories feature companies that are small and young or that operate in industries such as music or high tech, where digital technology has already radically shifted the business landscape. For larger companies in more traditional industries, it’s easy to think that digital transformation can wait and that a follower strategy is a safer route than trying to be a pioneer. That kind of thinking, while tempting, is wrong.

 

Although the software, media and technology industries get a disproportionate share of the attention, those industries account for less than 10% of the U.S. economy. What about the other 90%? We studied more than 400 large companies around the world in industries including manufacturing, hospitality and mining. We found that in every industry we studied, companies are doing exciting things with digital technology and getting impressive business benefits. What’s more, any organization can adopt their methods.

 

Companies that lead in using digital technology — we call them “digital masters” — differ not only in their capability but also in the clarity of their vision. They see digital not as a technology challenge but as a transformation opportunity. Rather than incrementally adjusting current practices, they search for ways to use today’s fast-moving technologies to transform the way they do business.

 

For managers in traditional industries, this can be a tall order. Many assumptions about what is possible and impossible, based on experience with last century’s technologies, are no longer valid in the digital world. How do you move beyond your current mind-set to find opportunities that digital technology can enable?

 

Start by rethinking four traditional assumptions that affect how you relate to your customers, how you run your operations, how you organize and even how you think about your business model. This assumption-busting exercise will help you to think differently about what is possible.

 

Assumption 1: Our customers really value the human touch. Humans have their place in customer interactions. But not all interactions with humans are actually valuable to customers. At points where people simply serve as a customer interface or a vehicle for customizing services, customers may find it more convenient to interact with machines.

 

Many organizations have already found ways to weave digital technologies into a smooth and personalized “no-touch” or “limited-touch” customer experience. Companies in industries ranging from lodging to government have demonstrated that digital innovation can combine no-touch (or limited-touch) service with high customer satisfaction.

 

In fact, some customers today favor self-service over personal interaction. For example, many young adults in their 20s and early 30s prefer to buy insurance online or use mobile banking rather than visiting an insurance agent or a physical bank branch. For them, interacting with a human service representative represents an inconvenience or an extra cost that is eliminated in self-service interactions.

 

Yet transitioning to a direct-to-consumer model can be difficult in industries such as insurance and automobiles, where agents or dealers can rebel against what they perceive as a threat to their commissions. That’s why, when Volvo Car Corp. introduced direct services to consumers through apps and in-car electronics, the company opted to keep dealers involved by sharing customer data with the dealers and assisting customers in scheduling service appointments with local dealers.

 

Some digital self-service environments can enhance the customer experience. For example, the Cleveland Museum of Art in Cleveland, Ohio, encourages visitors to use an iPad app when they visit. The app is more than just a map; it acts as a multimedia tour guide personalized to each customer. Meanwhile, it also gathers a rich stream of behavioral data that can help the museum boost customer satisfaction and revenues.

 

Assumption 2: We’ve reached the limit of how far we can automate our operational processes. In the past, automation worked best for standardized, repetitive tasks. You needed people for tasks that involved manual dexterity, verbal comprehension, advanced visual discrimination or unstructured conditions. But innovations such as IBM Watson, the Google self-driving car, and new flexible robots are redrawing the boundaries about what kinds of work can be automated. For instance, computers can now write corporate earnings previews and sports stories. Pharmacy automation has moved from identifying dangerous drug interactions to actually filling pill bottles, improving safety and freeing employees for other tasks.

 

However, technology doesn’t just do away with routine work. It also allows you to radically redesign the way your company operates. For example, some doctors conduct patient visits remotely, and remote surgery technology is maturing rapidly. Self-driving vehicles, once the stuff of science fiction, have the potential to transform numerous industries. Using technologies such as driverless trucks, Codelco, a copper-mining giant based in Santiago, Chile, is in the process of rethinking the very nature of mining — designing mines where no person will ever need to work in dangerous underground environments again. There will still be plenty of jobs for miners to do above ground. But human-free mines cost far less to build, and they open up huge caches of ore that previously were not economically feasible to reach.

 

Beyond just replacing workers, new technologies can augment their activities or free them to do more fulfilling work. For example, when an apparel company that we studied implemented self-service human resources processes, it needed fewer HR workers. Yet, according to the HR chief, those who remained were able to “focus on enlarging manager skills, rather than counting days off.”

 

Assumption 3: Working as an integrated company will slow us down and stifle innovation. Pre-digital wisdom held that centralized companies, while slower to innovate, can be more efficient than decentralized ones. The same thinking argued that decentralized companies can be more responsive to local markets, even if they have a harder time optimizing performance or sharing innovations across units. This kind of mindset forced managers to choose between two suboptimal structures.

 

However, one of the paradoxes of digital technology is that standardization can actually lead to increased agility. For example, implementing a centralized enterprise resource planning (ERP) system involves painful efforts to standardize processes across the company. However, once they create standard core processes, companies gain the option to build local variations on top of the standard platform, while maintaining the efficiency and integrated data that standardization provides. Unfortunately, many companies didn’t exercise this option. Instead, they chose the organizationally easier approach of customizing core ERP processes for each unit. This created long-term costs and risks, including high maintenance expenses, messy data and strategic rigidity.

 

That situation is changing. Smart mobile devices, collaboration platforms and big data analytics are enabling managers to wire their organizations differently. Decentralized companies can have integration where it counts, while centralized systems can also allow companies to be locally responsive.

 

 

For example, Mumbai-based Asian Paints Ltd., India’s largest coatings manufacturer, moved from a decentralized structure of 13 semiautonomous regions to a centralized company powered by ERP and other systems that managed standardized processes. Executives soon realized they could improve both customer experience and sales performance by moving routine order taking from field salespeople to a centralized call center. Salespeople were retrained from being order takers to being relationship managers. The new processes improved customer service and satisfaction across all regions, and they provided managers with information and skills to improve the company’s processes further.

 

Integrated systems and centralized processes offer benefits that go beyond efficiency and quality improvement. They can also be useful platforms for innovation. Ongoing streams of performance data open up the possibility of conducting controlled experiments on new ideas. Companies can vary conditions for a set of customers while leaving services unchanged for a control group of similar customers. Amazon.com Inc. and other digital leaders have pursued this kind of A/B testing for years online. Now, other companies are experimenting in physical settings. For instance, a restaurant chain we studied conducts experiments across its many locations. Sellers can adjust product bundling and pricing depending on circumstances such as weather, time of day, inventory on hand or whether a major event is happening nearby. They can readily assess the results of their experiments. Then the company can test the best innovations at other locations, since what works in Miami might not necessarily work in Minneapolis.

 

Recent advances in technology are also changing the economics of manufacturing and making custom manufacturing more efficient. BMW customers, for instance, can order customized car configurations and pick them up at the factory within a week. The company’s centralized systems play a big role by aggregating demand across many locations and incorporating custom-ordered cars into its standard production planning processes. Meanwhile, advances in 3-D printing are changing the way companies think about the value of holding inventory; some slow-moving parts can be printed when needed instead of sitting on shelves collecting dust.

 

Assumption 4: The strategic assets that brought us success in the physical world will also be valuable in the digital environment. Transitioning to the new digital world does not necessarily require you to completely discard the old in favor of the new. The change is more subtle than that. Examining your strategic assets through a digital lens can help you identify which assets will keep their value, which ones won’t and which ones you may be able to use in new ways. Look for ways to leverage assets that you have and that fast-moving digital startups do not. Then, use these to establish and grow your digital advantage.

 

As digital technology reaches into every corner of the business world, it is creating a new playing field with new rules. Already, digital has reshaped the expectations of customers, the way that employees collaborate and the business models that are possible. New technologies such as robotics, 3-D printing, augmented reality and the “Internet of Things” will soon lead to major business changes. And other innovations, currently only in labs or the minds of inventors, are just around the corner.

 

Not everything will be different in the digital world. Our research indicates that large traditional companies can outcompete fast-moving digital startups if they embrace the digital environment and find ways to make it theirs. With all of the uncertainty surrounding the digital future, one thing is clear: Using pre-digital assumptions will not bring success in the digital world. You can start by questioning those assumptions. Then, don’t stop questioning your business methods and looking for new digital opportunities. When it comes to digital innovation, “you ain’t seen nothin’ yet” — either for new technologies or for the ways that great companies can use those technologies to create value.